近年来，在国家产业政策指导下，许多地方企业集团发展比较健康，但一些地方的大型企业集团的发展还很不到位，与下一步产业结构的战略性调整，以及产业结构高度化要求远远不相适应，还有很长的路要走。其主要原因是在企业集团发展体制上的路子还没有理顺，企业集团要有一个大的发展，要求集团自身尤其是核心企业具有建立在新机制基础之上的发展活力和自我发展能力，同时还要有良好的外部发展环境和规范的体制条件。如果两个条件都不很完备，再大的企业也难以与体制相抗衡，体制问题是企业集团发展缓慢、步履艰难的根本原因。因此，我们在继续实施“抓大”战略的同时，必须结合发展企业集团出现的实际问题，进一步解放思想，走出认识上的误区。
政府和企业一直是我国经济体制改革的关键性问题之一。在企业兼并过程中，二者关系首先表现在谁是兼并行为的主体，也就是说，企业集团的组建主体到底应该是政府还是企业。作为国有资产所有者的政府来说，在企业集团和资产重组中又应该发挥什么作用？谁来把蛋糕做大，怎样把蛋糕做大？这是组建企业集团的基本原则。党的十五大报告中明确指出：“以资本为纽带，通过市场形成竞争力强的跨地区、跨行业、跨所有制和跨国的大型企业集团。”很显然，在市场经济条件下，兼并无疑是一种追求最大效益的企业行为，换句话说就是要把市场经济通行的并购方式作为企业兼并最基本、最主要的手段。企业的兼并与重组必须遵循严格的市场法则，企业的战略性重组主要应该以企业为主体。但是，由于我国社会主义市场经济尚在建立完善之中，政企并未完全分开，企业也没有真正成为自主经营的市场主体，因而政府不能完全对企业撒手不管。企业与企业之间是分还是合，让企业自己根据收益成本来衡量，最后的决策还是应该让企业在市场中“自由择爱”。只要兼并联合的条件成熟，政府就应该放手让企业自己决断。对那些符合产业发展方向，却一时兼并联合条件尚不成熟的企业，政府应提供必要的宏观指导，并为他们创造兼并联合的条件。在企业兼并过程中政府的作用有两个：一是推动作用。国有产权管理长期存在的部门所有制、地方所有制使得跨行业、跨地区并购比较困难，政府推动重组则能消除或减少这方面的困难。但应该强调的是，政府的作用必须到此为止，具体的重组过程最好不要插手。二是服务作用。重点在于加快配套改革，搞好配套设施建设。国有企业战略性改组中的许多问题，特别是一些历史性问题如债务、富余人员的处理等，需要政府来协调处理。因此，在企业兼并重组过程中，政府一定要找准自己的位置，扮演好自己的角色，充分发挥自己的作用，千万不可越位，切忌乱点“鸳鸯”，更不能“拉郎配”。我们应该认识到，目前我国正处于市场转轨阶段，政府要站在比企业更高的角度去审视企业行为，减少企业行为的盲目性，为企业健康发展当好舵手，该管的管住管好，该放的放开放活。
经济规模与规模经济是内涵完全不同的两个经济术语。然而在最近几年企业组织结构调整重组过程中的高频率出现，又往往使人由耳熟到模糊两者的区别，认为我国企业实现规模经济的一个重要途径就是把相关企业组成一个企业集团，这实质上是误解了规模经济的涵义。所谓规模经济，其基本涵义是指在投入增加的过程中，单位产品的平均成本随着产量的增加而降低。经济学家把这种因为生产规模扩大而得到的好处称为规模经济。这里的规模指的是生产活动，而不是针对企业或产品而言，也不是指工厂规模。工厂范围意义的规模经济基本上是生产经济。这种规模经济首先可以是由单个企业规模的扩大而引起的，这是由于企业在生产、销售、研究开发、融资、行政管理等有固定的投入，总产量的提高可以降低单位产出的平均固定成本。结果就产生了规模收益递增的情形。由此可见，在生产的规模经济情形中，规模变化一般针对单个企业，而不是多个企业的简单合并，结构调整决不是低水平资产的叠加。显然经济规模不等于规模经济。还应指出的是，规模大也同样不等于规模经济，当然这是由生产能力的限制，交易成本的限制以及技术进步的限制等因素所决定的，规模经济包含的是一个适度规模、有效规模，既不是越大越经济，也不是越小越经济。企业集团并非是简单的1＋1的联合，不是生产要素的随机与简单叠加，而必须实现企业内部的优势互补，形成集团内的专业分工。其优势在于对集团内闲置的管理资源进行有效利用，通过内部贸易开发新市场，通过多样化来规避风险，通过母子公司间的交叉持股和贷款担保保证内部资本的安全，以及研究成果和其它信息资源的共享和利用。但是，这一优势并不是随着企业集团的诞生而同时具有的，而是伴随企业集团内部资源、结构的调整过程而逐步积累起来的。正是这个过程使得资源在企业集团内得到更为有效的配置，使先进企业的管理思想和制度得到移植和扩散，从而使企业集团的存在相对于其它企业组织形式具有更为优越的经济合理性。因此，那些在形成之初就缺乏产权、资产纽带联结，而是用行政办法划归到一起的“人造”集团，不管出发点是“甩包袱”还是“以富带贫”，也不管是否在较短的时间内把企业的销售额、资产规模做大，如果企业内涵如科技开发水平、管理水平等并没有发生实质性的变化，那就充其量只能是浪潮中的“泥塑巨人”。因此，集团的组建虽然从帐面上看资产规模扩大了，但却达不到资产重组规模经济要达到的目的，规模越大需要承担的风险反而越大。
应该说，多元化经营战略是大企业集团发展的重要战略选择。在美国，进入本世纪60年代后，多元化经营越来越得到普遍采用，成为企业发展壮大的一种典型方式。近年来，多元化经营也被国内一些企业集团看好，不少企业集团在本行业大量并购，而且通过并购进入别的行业。不少企业集团提出发展自己的几大支柱产业，认为这可以使企业的经营风险分散，达到东方不亮西方亮的效果。然而“不把鸡蛋放到一个篮子里”就一定可以减少风险吗？未必。所谓“东方不亮西方亮”是有前提的。在国外，一些企业集团的确采取了多元化经营战略，他们这样做，一方面有雄厚的资金实力为基础，而且主导产业也已经发展到相当的规模以至受到反垄断制约，不得不横向发展；另一方面，企业集团总部在定位上只担当投资运作机构的角色，而不负责经营，因此，他们实行的与其说是“多元化经营”，不如说是“多元化投资”更为确切。因此，如果不具备基本条件，只看表面不看实质而过分追求多元化经营，“东方不亮西方也未必就亮。”首先，表面上看，多元化经营使企业“不把所有的鸡蛋放在一个篮子里”，似乎减少了风险。但是如果把鸡蛋分放在不同的篮子里，比如分放在四个篮子里，是一手提两个篮子安全，还是两手提一个篮子安全，显然后者的风险小于前者。问题还不仅仅于此，深层的问题是篮子从哪里来？无论是买篮子还是做篮子都是要投资的。“东方不亮西方亮”只是一种愿望，有可能亮，但也有可能不亮，欲意分散经营风险的良好愿望也未必就有把握，极有可能会导致财务风险。其次，过分追求多元化经营容易造成决策失误。无关联的多元化经营大多是通过购并行为实现的。这种购并使企业所有者和高层决策者进入一个全新的领域，“隔行如隔山”，由于对购并对象所在的行业不太熟悉，在这种情况下，所做的决策并不见得都是明智的，而失误的决策不仅会使更多的支柱产业没有建立起来，反而使原有的支柱产业增加了许多负担。第三，过分追求多元化经营会造成管理质量下降。这是因为，购并行为特别是无关联多元化中的购并会使企业的分支机构迅速增多，管理链条加长，管理工作难度加大，而管理负荷过重将会导致管理质量下降，使无关联企业在兼并后无法获得规模经营的好处。总之，多元化经营不一定会减弱风险，全面出击可能不如重点出击。把主业做大，基础巩固，形成规模经济，才有可能经得住国内和国际市场竞争的考验。大商集团对大连五金公司和化工公司的吸纳没有成功就是很好的例证，由于战线拉得太大，管理链条太长而最终无法招架。
目前，资产经营概念似乎很时髦，相当一部分人认为资产经营是一种高级经营形式，集团要从生产经营转向资产经营，许多企业把资产经营理解为企业的一个独立业务构成。其实资产经营和生产经营是不同行业的业务构成，资产经营属于投资银行等中介机构的业务，旨在通过多种股票和债券的有效组合，规避风险，获得最大收益。在投资银行的业务中，资产经营还包括与企业的购买、兼并、合并等有关的业务。由此可见，对生产企业而言，资产经营与企业有关的只是购并业务，生产经营是基础，资产经营是服务于生产经营的一种手段。如果盲目地进入金融业，热衷于证券、期货这些金融企业的活动，把资产经营作为一项重要的发展，忽视自己的主业，忽视生产经营会导致企业承担巨大的风险。首先，证券期货市场并非满地黄金。证券期货市场是高风险的市场，涉足证券期货市场的企业并非都能满载而归，如果企业不能集中精力抓好主业，不依靠能够给企业带来稳定利润回报的拳头产品，仅靠涉足高风险市场获取不稳定的短期收益，不仅会使企业的经营决策短期化，而且会使企业丧失许多发展的宝贵机会。第二，资产经营是金融企业的专门业务。不可否认，作为独立的法人实体和竞争主体，生产企业有权进行资产经营。问题在于，生产企业对于资产经营这些属于投资银行领域的业务知之甚少，人才不足；而且，这类业务对企业来说不是经常发生的事，不值得专门培训和维持有关人员。因此，如果企业自己来运作，无形中将会加大企业的运行成本和风险。美国60年代资产经营热的兴起和消退，很值得我们借鉴。当时美国购并浪潮兴起，许多企业及投资机构认为生产经营已经过时，在大量并购后，才发现自己并不知道下一步该做什么，结果不得不将已经合并过来的企业剥离出去，资产经营浪潮最后以失败告终。总之，资产经营属于金融企业的业务，对非金融企业、特别是生产企业而言，资产经营只是企业全部管理工作的一部分，决不是一种高级形式，资产经营代替不了生产经营。
资产并购，是企业实现外部扩张的有效形式，其目的或是为了占领市场，或是为了提高企业竞争力，或是为了优化企业结构，但其根本目的，是为了在扩张中实现最大效益。然而一些企业集团过分强调低成本扩张，大量新建和购并中小企业，子、孙、重孙公司几十个，乃至几百个，集团迅速膨胀，而管理体制没有相应改进，导致链条过长，管理成本大量增加，企业效率下降。应当看到，收购兼并是一种风险很大的经营活动，扩张成本是高是低需要全面度量。在目前的资产重组中，有一种比较流行的做法，就是承债式兼并，承揽全部或大部分债务，将一些企业并入企业集团。承担下来的这些债务又根据国家政策，挂账停息、分期偿还。表面看，购并企业并没有出一分钱，购并后又以被购并企业的盈利归还欠债，似乎不费成本。被兼并的企业在经过注资、改组后，可能很快扭亏为盈。但从中长期看，它们在市场上有没有竞争优势，很难把握，这些企业的中长期发展和维持是需要成本的。另外会计计算的只是会计成本，而没有计算机会成本。因此，不能过分强调低成本扩张，低成本扩张必须同能否实施正确的发展战略相比较，要量入为出。在涉及企业长远发展、战略方针的贯彻实施时，高成本扩张也可以带来理想的收益，这种扩张从长期看就是低成本的。相反，如果妨碍了实施正确的战略规划，或执行了错误的战略，低成本扩张的结果可能是惨重的代价和极高昂的成本。
世界经济全球化、一体化发展的进程，带来了更大范围的区域化和集团化。实施大集团、大公司战略是国有大中型企业改革和发展的一项重大选择，这对于国民经济实现两个根本性转变具有重要作用。因此，能否妥善解决集团发展中出现的问题，加快企业集团的发展步伐，将直接影响到我国经济结构的战略性调整，是关系到国民经济在下个世纪发展的大问题。我们应该认真总结经验，使大企业集团的发展对整个国民经济的整体改革起到积极的推动作用。
